EL GERENTE ¿OMNIPOTENTE O SIMBOLICO?
La idea que domina la teoría de la administración y la sociedad en general es que los gerentes son los responsables directos del éxito o el fracaso de una organización. Llamamos a esta idea la hipótesis del gerente omnipotente, el gerente es el responsable absoluto de los resultados de una empresa.
En cambio, algunos observadores aseveran que buena parte del éxito o el fracaso de una organización se debe a fuerzas externas que no están bajo el control del gerente. Esta postura se denomina hipótesis del gerente simbólico. Donde se dice que el gerente tiene un impacto simbólico debido a que hay limitantes a su actuación.
Idea omnipotente
Concebir a los gerentes como omnipotentes concuerda con la imagen estereotipada del ejecutivo que se hace cargo de una empresa y es capaz de superar cualquier obstáculo en la persecución de las metas de la organización.
De acuerdo con la idea omnipotente, cuando las organizaciones tienen mal desempeño alguien tiene que asumir la responsabilidad, cualquiera que sea la causa, y en nuestra sociedad ese alguien es el gerente. Por supuesto, cuando las cosas marchan bien necesitamos alguien a quién alabar. Así que el gerente también se apropia del triunfo, aun si tuvo poco que ver con la obtención de resultados positivos.
Idea simbólica
La idea simbólica sustenta que la capacidad del gerente de influir en los resultados depende y está limitada por los factores externos.
Según esta postura, es ilógico suponer que los gerentes inciden significativamente en el desempeño de la organización. Más bien, los resultados de la organización están determinados por factores que los gerentes no controlan.
Entre estos factores se encuentran, por ejemplo, economía, clientes, políticas oficiales, actividades de la competencia, condiciones de la industria, control sobre tecnología registrada y decisiones tomadas por los gerentes anteriores.
Conclusión
En realidad, los gerentes ni son totalmente débiles ni lo pueden todo.
En todas las organizaciones hay limitantes internas y externas que acotan las opciones de los gerentes.
Las internas proceden de la cultura de la organización y las externas del entorno.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
¿Qué es la cultura de la organización?
Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Son valores y experiencias de la organización.
En toda organización hay valores, símbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo. Cuando enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la organización influye en lo que los empelados pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.
La cultura la definimos a través de tres características:
- la percepción, es decir que los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen y experimentan en la organización.
- el aspecto compartido, es decir que aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura de la organización con términos semejantes.
- la descriptiva, es decir que se refiere a la manera en que los integrantes perciben la organización, no lo que les gusta.
Varias dimensiones captan la cultura de una organización:
Culturas fuertes y culturas débiles
Culturas Fuertes: Culturas en las que los valores fundamentales están muy arraigados y difundidos, y ejercen mayor influencia en los empelados.
Factores que influyen en la fortaleza de la cultura:
- Tamaño de la organización.
- Antigüedad de la organización.
- Rotación de los empleados.
- Fuerza con que se originó la compañía.
- Claridad de los valores y creencias culturales, la debilidad aquí es característica de las culturas débiles.
Casi todas las organizaciones tienen culturas moderadas o fuertes.
Ventajas de las culturas fuertes:
- Empleados más comprometidos con la empresa.
- Aprovechan sus actividades de reclutamiento y socialización para fomentar la dedicación de los empleados.
- Se relacionan con alto desempeño organizacional, pues los valores son claros, los empleados saben que es lo que tienen que hacer y que se espera de ellos y con esto evitan que el desempeño disminuya, y actúen más rápidamente.
Inconveniente: impide a los empleados ensayar nuevos métodos, en particular durante períodos de cambios acelerados.
Establecer y mantener la cultura de una organización
La cultura original se deriva de la filosofía del fundador.
Esta cultura influye en los criterios con que se contrata al personal.
Las actividades de los gerentes determinan las expectativas generales sobre el comportamiento aceptable y el inaceptable.
Si se consigue la socialización de los empleados nuevos (proceso por el que se adaptan los empleados a la cultura de la organización), se equipararán sus valores con los de la organización durante el proceso de selección y se les dará apoyo durante el tiempo crítico en que se unen a la organización y aprenden los primeros pasos.
La cultura se trasmite a los empleados de varias maneras. Las más importantes son:
- Las anécdotas:
Narraciones sobre hechos o personas significativas, casos de los fundadores, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado, etc. - Los ritos:
Secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización, las metas que son más importantes y qué personas son importantes. - Los símbolos materiales:
La disposición de las instalaciones, el atuendo de los empleados, los autos que se dan a los ejecutivos, el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos, salones o comedores, lugares reservados de estacionamiento, etc. - El lenguaje:
Como modo de identificar a los miembros de una cultura.
Cómo afecta la cultura a los gerentes
La cultura de una organización es especialmente importante para los gerentes, porque define lo que pueden hacer y lo que no. Las limitaciones rara vez son explícitas. No se ponen por escrito e incluso es improbable que se enuncien de palabra. Pero están ahí y todos los gerentes aprenden rápidamente qué hacer y qué no hacer en su organización.
ENTORNO
El ambiente externo son las fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden influir en el desempeño del gerente. Está formado por dos componentes: el entorno específico y el entorno general.
Ambiente externo
Está formado por 2 componentes:
- Entorno específico:
Fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que atañen a la consecución de las metas de la organización.
Ejemplos: clientes, proveedores, competencia y grupos de presión. - Entorno general:
Condiciones externas generales que pueden incidir en la organización.
Ejemplos: condiciones económicas, políticas y legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales.
Entorno especifico
Abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que atañen a la consecución de las metas de la organización.
Clientes
- Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, pues ellos son quienes absorben la producción.
- Los clientes plantean incertidumbres a la organización, pues sus gustos cambian o dejan de sentirse satisfechos con los productos o servicios de la organización.
Proveedores
- Son otras organizaciones que suministran materiales y equipos. Pero también incluye a quienes prestan servicios financieros y mano de obra (bancos, aseguradoras, empleados, etc.).
- Los gerentes tratan de asegurar un aporte continuo de los insumos que necesitan al menor precio posible.
- Estos insumos representan incertidumbre por lo que los gerentes hacen grandes esfuerzos por establecer ese aporte continuo y confiable.
- La aplicación de las técnicas de los negocios electrónicos ha cambiado la forma en que las organizaciones se relacionan con sus proveedores.
Competencia
- Todas las organizaciones tienen uno o más rivales.
- Los gerentes no pueden ignorar la competencia. Cuando lo hacen se meten en problemas.
- La competencia significa una fuerza ambiental que los gerentes deben controlar, vigilar y estar preparador para responder. Puede ser la que ofrece el mismo servicio, o productos sustitutos.
- Internet tiene que ver en la determinación de los rivales de una organización porque ha eliminado las fronteras geográficas.
Grupos de presión
- Los gerentes deben aceptar que hay grupos de presión que pretenden influir en las acciones de las organizaciones.
- Con los cambios sociales y políticos también se modifica el poder de los grupos de presión.
Entorno Global
Comprende las condiciones externas generales que pueden incidir en la organización. Los cambio en cualquiera de estos ámbitos no tienen por lo regular un efecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato, pero los gerentes deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
Condiciones económicas
Tasas de interés, inflación, cambios en el ingreso disponible, oscilaciones de la bolsa de valores y el estado general del ciclo comercial son algunos de los factores que repercuten en las actividades gerenciales de la organización.
El ingreso de que disponen los consumidores tiene un impacto en las ventas. Cuando este ingreso se reduce o cuando hay inseguridad laboral, los clientes posponen la compra de todo lo que no sea indispensable, y achican al máximo sus gastos.
Condiciones políticas y legales
Los gobiernos federales, estatales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden hacer y lo que no pueden.
Las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero a cumplir con las normas gubernamentales, pero los efectos de estas normas involucran más que el tiempo y el dinero.
También reducen el margen de maniobra de los gerentes porque limitan sus opciones. Por ejemplo el despido de un empleado.
Otros aspectos son las condiciones políticas y la estabilidad general del país en el que opera la organización y las actitudes de los funcionarios públicos hacia las empresas. Los gerentes deben estar al tanto de los principales cambios políticos en los países donde operan porque estas condiciones influyen en sus decisiones y actos.
Condiciones socioculturales
Los gerentes deben adaptar su ejercicio a las nuevas expectativas de la sociedad en la que se mueven. Los valores, usos y gustos de la sociedad cambian y los gerentes deben cambiar igualmente.
Tendencias actuales de la sociedad: permisos por razones familiares, horarios más flexibles, guarderías, miedo por la violencia y la delincuencia, mayor aceptación de apuestas y juegos de azar, énfasis en la religión y actividades espirituales, preferencia por estilos de vida saludables, dependencia de la tecnología, etc.
Condiciones demográficas
Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las características concretas de una población, como sexo, edad, escolaridad, región, ingreso, estructura familiar, etc. Los cambios en estas características restringen la capacidad de planear, organizar, dirigir y controlar de los gerentes.
Tecnología
En los términos del ambiente general, los cambios más rápidos se han sucedido en la tecnología. Vivimos una época de cambios tecnológicos continuos. Los aparatos de información son cada vez más chicos y más potentes. Hay oficinas automatizadas, juntas electrónicas, robots de manufactura, aparatos de láser, circuitos integrados y modelos completamente nuevos de hacer negocios en la era electrónica.
Las compañías que aprovechan la tecnología prosperan. (Google, e-Bay, G.E., etc.).
Las organizaciones que se adhieren a los principales avances tecnológicos, tienen una ventaja competitiva cobre los que no, lo hacen.
El mundo
La globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las organizaciones. Los gerentes de organizaciones grandes y pequeñas enfrentan el reto de un ambiente externo de competencia y mercados globales crecientes.
Como afecta el entorno a los gerentes:
El entorno afecta a los gerentes por su:
- grado de incertidumbre y
- por las relaciones entre la organización y las partes externas interesadas.
Incertidumbre ambiental
La incertidumbre ambiental es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización.
Grado de cambio en los componentes del ambiente:
Cuán dinámico o estable es el ambiente externo
- Entorno estable: Aquel en el cual no hay competencia nueva, el cambio de los componentes del ambiente externo es mínimo, los rivales tienen pocos avances tecnológicos, hay poca actividad de grupos de presión influyendo en la organización, etc. Por ejemplo Zippo.
- Entorno dinámico: Aquel en el cual los componentes del ambiente externo cambian con frecuencia. El entorno es inseguro e imprevisible, como por ejemplo la industria de la grabación de música.
Cuando hablamos de grado de cambio, decimos que el cambio es impredecible. Si el cambio se anticipa con exactitud, los gerentes no enfrentan incertidumbre alguna.
Complejidad ambiental:
Número de componentes del entorno de la organización y el monto de los conocimientos que ésta tiene de aquellos.
Cuanto menos rivales, clientes, proveedores, dependencias gubernamentales, etc., con los que tenga que tratar la organización, menos complejo es el entorno y por consiguiente menos incierto.
La complejidad también se mide por el monto de los conocimientos que debe tener una organización sobre su entorno.
Relaciones con las partes interesadas
Partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la organización. Estos grupos tienen un interés en lo que hace la organización o han sido influidos de manera significativa por ella.
Estos grupos ejercen influencia en las organizaciones.
¿Por qué son importantes para la dirección las relaciones con las partes interesadas?
Pueden traer a la organización otros resultados.
Mejor capacidad de pronóstico de los cambios ambientales, innovaciones más exitosas, más confianza entre las partes y más flexibilidad de la organización ante el impacto de los cambios.
Repercuten en el desempeño de la organización, y se ha visto que los gerentes de las compañías de mejor desempeño consideran los intereses de sus principales grupos cuando toman sus decisiones.
Manejo de las relaciones con las partes interesadas
Identificar a las partes interesadas de la organización. ¿Qué grupos son afectados por las decisiones?
Determinar qué intereses o inquietudes concretas tienen esas partes.
Decidir qué importancia tiene cada parte para las decisiones y acciones de la organización.
Decidir cómo manejar las relaciones con los interesados externos.